Inhaltsverzeichnis

1. Was ist ein Profit-Center?
2. Wie funktioniert ein Profit-Center?
3. Warum ist ein Profit-Center wichtig?
4. Welche Ziele hat eine Profit-Center-Organisation?
5. Voraussetzungen für die Einrichtung von Profit Centern
6. Wie gestaltet sich die Organisation von Profit-Centern?
7. Ausrichtungsmöglichkeiten von Profit Centern
8. Welche Organisationsstrukturen eignen sich für die Einführung von Profit Centern? 
9. Funktionale Organisationsstruktur
10. Divisionale Organisationsstruktur
11. Macht ein Profit-Center hier Sinn?
12. Was zeichnet ein Profit-Center aus?
13. Was sind die Unterschiede zwischen Profit Center, Cost Center, Revenue Center und Investment Center?
14. Profit Center Rechnung
15. Wie werden die Verrechnungspreise zwischen Proft Centern ermittelt?

Ein Profit-Center ist per Definition eine eigenständig agierende Organisationseinheit in einem Unternehmen – quasi eine eigene Wirtschaftseinheit innerhalb des Konzerns, jedoch ohne eigenständige Rechtsform. Hinter dem Konzept steckt die Idee, dass ein Profit-Center als Teilbereich des Unternehmens mit Eigenverantwortlichkeit stets an der eigenen Rentabilität interessiert ist und deshalb durch das Erwirtschaften von Profiten den Konzern als Ganzes effizienter macht.

Der Gedanke hinter dem Centerkonzept ist in erster Linie ein organisatorischer. Die Organisationsstruktur sieht vor, dass einzelne Unternehmensbereiche – beispielsweise auch Serviceabteilungen und reine Stabsstellen – jeweils eigene Gewinn-Verlust-Rechnungen anstellen. Sie messen ihren Erfolg also anhand der Erlöse (aus der Erbringung von Leistungen gegenüber anderen Unternehmensbereichen) und Kosten des eigenen Teilbereichs des Unternehmens.

Gleichzeitig wird jeder Abteilung ein großer Handlungsspielraum gewährt. In manchen Unternehmen wird das Modell so betrieben, dass sich die einzelnen Einheiten untereinander Rechnungen stellen, wenn sie die Dienstleistungen oder Güter einer anderen Einheit in Anspruch nehmen. Kurzum: Andere Unternehmensabteilungen werden genauso behandelt wie Kunden oder externe Lieferanten. Der Profit-Center-Leiter agiert dabei wie ein Unternehmer.

Durch das Einrichten von Profit-Centern können Unternehmen eine Organisationsstruktur etablieren, bei der jeder Bereich den Konkurrenzdruck des freien Marktes spürt, da die einzelnen Center Leistungen auch von externen Dienstleistern einkaufen können. Das bietet potenziell diverse Vorteile. Die Center sind im Idealfall:

• kostengünstiger
• schneller
• flexibler
• kundenorientierter

Jede Unternehmenseinheit arbeitet selbstständig und soll Profite erzielen. Daher sind Profit-Center prozessorientiert und sowohl auf die Abläufe und Produkte als auch auf die Kunden und Regionen fokussiert.

Unternehmen, die sich für eine Profit-Center-Organisation entscheiden, möchten die Effizienz aller Unternehmensbereiche steigern. Nach dem Centerkonzept kann dieses Ziel am einfachsten erreicht werden, wenn alle Abteilungen in selbstständige Einheiten verwandelt werden, die flexibel, kundenorientiert und eigenverantwortlich arbeiten. Solche Einheiten ermöglichen:

• einen präzisen Fokus auf wertschaffende Bereiche
• bessere Kundenorientierung durch eine bessere Ausrichtung auf externe wie auch interne Kunden
• mehr operative Freiräume und Verantwortung für die Mitarbeiter, die wissen, was den Kunden wichtig ist
• ein Plus an Mitarbeitermotivation
• mehr Flexibilität bei Kundenwünschen
• bessere Möglichkeiten zur Ermittlung und Verbesserung der Rentabilität einzelner Unternehmensbereiche

Ein Profit Center als eigenständige Funktionseinheit wird am Gewinn gemessen, den es erzielt. Um das zu ermöglichen, muss das Profit Center die nötigen Entscheidungsspielräume besitzen und zum Beispiel die Möglichkeit haben, nicht nur an interne Kunden innerhalb des Unternehmens, sondern auch an externe Kunden am Markt liefern zu können. Als Unternehmen im Unternehmen muss ein Profit Center also Marktzugang haben. Weil der Gewinn auch von den Kosten beeinflusst wird, muss das Profit Center auch bei der Beschaffung der für die Erbringung der Leistung notwendigen Ressourcen flexibel sein und auf externe Lieferanten zugreifen können.

Profit Center sind dabei rechtlich nicht selbständig wie zum Beispiel eine GmbH innerhalb eines Konzerns. Auch muss sich die Profit-Center-Leitung sich an der Gesamtstrategie des Unternehmens orientieren.

Die Organisation von Profit-Centern kann von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich ausfallen und ist typischerweise jeweils an die individuellen Strukturen angepasst. Traditionellerweise werden Profit-Center anhand des Absatzmarktes eingeteilt.

In den vergangenen Jahren hat sich jedoch ebenfalls eine Unterteilung nach Betriebsfunktionen etabliert. Dabei wird jede Funktion, die für den wertschaffenden Prozess notwendig ist, in einem jeweils eigenen Profit-Center zusammengefasst. Im Allgemeinen sind das die Center Produktion, Vertrieb, Logistik, Marketing und Kundenservice.

So unterschiedlich wie die Unternehmen und ihre jeweilige Organisationsform sind, so vielfältig sind die Möglichkeiten, die das Profit Center Konzept bietet. Nachfolgend sind einige Beispiele für Kriterien aufgelistet, die sich zur Ausrichtung von Profit Centern anbieten:

• Produkte oder Produktsparten wie zum Beispiel Sportbekleidung und Sportgeräte
• Vertriebsregionen wie DACH, Nordamerika, Asien / Pazifik
• Kundengruppen wie Privatkunden / Endverbraucher und Geschäftskunden
• Nach Lieferanten wie beispielsweise nach der Priorität bestimmter Zulieferer
• Nach Vertriebswegen wie online, Direktvertrieb, Einzelhandel

Damit ein Profitcenter selbständig funktionieren kann, muss es über die im Wertschöpfungsprozess benötigten Funktionsbereiche verfügen. Dazu gehören in einem produzierenden Betrieb zum Beispiel die Beschaffung, die Produktion, das Marketing sowie der Vertrieb und der Kundenservice.

Nicht immer müssen alle Funktionsbereiche in einem Profit Center versammelt sein. Je nach erzeugten Produkten oder erbrachten Dienstleistungen können bestimmte Aufgaben auch außerhalb des Profit Centers angesiedelt sein.

In Unternehmen findet man normalerweise entweder eine funktionale oder eine divisionale Organisationsstruktur vor. Dabei bietet sich vor allem die divisionale Organisationsstruktur für die Einrichtung von Profit Centern an.

Bei der funktionalen Organisationsstruktur sind die Bereiche des Unternehmens nach Funktionen unterteilt, die für verschiedene Produkte bereitgestellt werden. So kann zum Beispiel der zentrale Einkauf die zur Produktion benötigten Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe für alle Produktsparten übernehmen, während sich das zentrale Marketing um die Werbung für alle Produkte kümmert.

In einer funktionalen Organisationsstruktur sind funktionale Profit Center möglich: Hier kann beispielsweise das Marketing als selbständiger Anbieter auftreten. Eine weitere Alternative ist eine Matrix-Struktur, bei welcher Teile der zentralen Funktionsbereiche zu verschiedenen produktorientierten Profit Centern gehören.

Bei der divisionalen Organisationsstruktur, die auch Sparten-Organisationsstruktur genannt wird, sind die Bereiche des Unternehmens nach Produkten bzw. nach Dienstleistungen unterteilt. So kann zum Beispiel ein Bereich eines Hardwareherstellers Speichermodule produzieren, während ein anderer Bereich CPUs herstellt. Dies Form der Organisation eignet sich sehr gut für die Einrichtung von Profit Centern, weil hier die wichtigen Funktionen in den Produktbereichen versammelt sind. Dadurch können diese selbständig agieren und sind nicht von anderen Bereichen im Unternehmen abhängig.

Werden Unternehmen im Laufe der Zeit größer und unflexibler, dann ist das Profit-Center-Organisationskonzept eine gute Lösung. Es schafft kleine, dynamische Einheiten und erhöht die betriebliche Agilität. Durch dieses Prinzip entstehen quasi kleine Unternehmen innerhalb eines Unternehmens, die nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten handeln müssen.

So kann beispielsweise der EDV-Support als Profit-Center umgesetzt werden. Das würde bedeuten, dass andere Unternehmenseinheiten in Zukunft ihren Support bei der EDV im Unternehmen oder bei externen Dienstleistern einkaufen können. Die interne IT-Abteilung ist also angehalten, Qualitätsarbeit zu einem vertretbaren Preis anzubieten, um mit der externen Konkurrenz mitzuhalten.

Ähnlich wie das Centerkonzept als Ganzes tragen entsprechende Unternehmensbereiche vor allem in großen Konzernen dazu bei, die Kosten bestimmter intern erbrachter Leistungen möglichst gering zu halten: Die entsprechende Unternehmenseinheit erhält ein fest definiertes Budget, mit dem der Konzern kalkulieren kann. Auf Basis dieses Budgets muss dann eine Leistung gemäß der definierten Qualität erbracht werden. Cost-Center können also im Normalfall das vorher definierte Budget nicht übersteigen und müssen so ihre intern erbrachten Leistungen mit Blick auf das Budget optimieren.

Ein Cost Center erwirtschaftet im Gegensatz zu einem Profit Center keine Umsatzerlöse, sondern erzeugt Kosten, an denen das Cost Center gemessen wird.

Bei einem Revenue Center, das auch Leistungscenter genannt wird, stehen die Erlöse bzw. der Umsatz im Mittelpunkt der Beurteilung und nicht der Gewinn. Im Gegensatz zum Profit Center erstreckt sich die Ergebnisverantwortung des Revenue Centers nicht auf die Kostenseite. Das kann sich zum Beispiel dadurch ausdrücken, dass das Revenue Center seine Produkte zwar am Markt verkaufen kann, nicht aber die zur Produktion benötigten Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, die es von den jeweiligen Bereichen im Unternehmen beziehen muss.

Bei einem Investment Center geht die Eigenverantwortung über die eines Profit Centers hinaus: Hier dürfen auch selbständig Entscheidungen über strategische Investitionen wie in neue Geschäftsbereiche oder den Zukauf von Unternehmen entschieden werden. Dementsprechend werden Investment Center nicht am erzielten Gewinn, sondern am Return on Invest (RoI) gemessen, der sich aus dem Gewinn geteilt durch den Kapitalseinsatz berechnet.

Um den Periodenerfolg zu ermitteln, anhand dessen ein Profit Center gemessen wird, verwendet man eine Profit Center Rechnung (PCR). Grundlage dafür ist die Kosten- und Leistungsrechnung (KLR). Dabei stehen verschiedene Verfahren zur Verfügung:

• Gesamtkostenverfahren (GKV)
• Umsatzkostenverfahren
• Deckungsbeitragsrechnung (DB-Rechnung)

Beim GKV werden von den in der jeweiligen Periode erzielten Umsatzerlösen die Erlösschmälerungen abgezogen. Addiert werden Bestandserhöhungen, während Bestandsminderungen abgezogen werden. Hinzu kommen aktivierte Eigenleistungen abzüglich betrieblicher Aufwendungen.

Beim Umsatzkostenverfahren werden von den Umsatzerlösen die Erlösschmälerungen, die Herstellungskosten, die Vertriebs- und die Verwaltungskosten abgezogen.

Bei der DB-Rechnung zieht man die variablen Kosten vom Umsatzerlös ab und erhält so den Deckungsbeitrag.

Um die Preise zu bestimmen, welche die verschiedenen Unternehmensbereiche einander in Rechnung stellen, können verschiedene Verfahren eingesetzt werden:

• Kostenbasierte Verrechnungspreise werden auf Grundlage der variablen Kosten, der Vollkosten oder der Vollkosten zuzüglich eines Gewinnaufschlags bestimmt.
• Marktbasierte Verrechnungspreise orientieren sich an den auf dem Markt herrschenden Preisen für die jeweiligen Produkte.
• Verhandlungsbasierte Verrechnungspreise sind das Ergebnis aus Verhandlungen zwischen den liefernden und den empfangenden Unternehmenseinheiten. Hier besteht meist die Möglichkeit für beide Seiten, eine Lieferung abzulehnen und sich andere Lieferanten bzw. Abnehmer zu suchen.